История лидерства: Превращение чисел в истории, которые поймут люди.
Dr. David Drake
Сорок три - просто некое число. Оно наполняется смыслом лишь тогда, когда существует некий контекст: например, запланированное снижение в доходах (в процентах) в ключевой линейке продуктов. Данные без контекста, сами по себе, редко когда имеют значение. Что имеет значение в конечном итоге, так это история вокруг чисел. А все потому, что люди в основном принимают решения на основе историй вокруг чисел, а не самих чисел как таковых.
Например, ответные реакции на вышеприведенный пример основываются на убеждениях людей по поводу причин снижения продаж, на их мыслях о смысле происходящего, и о том, что же в конечном итоге должно быть сделано по этому поводу. Финансовые специалисты приглашаются на работу за их математические и аналитические навыки, но то, насколько они будут успешны, в конечном итоге зависит от их способности транслировать данные и формировать истории, связанные с использованием этих данных.
Все это говорит о необходимости развития лидерства в сфере обмена информацией. Мой коллега Джефф Мид описывает это как способность «преподнести последовательную и убедительную историю, в которой рассказывалось бы о корнях организации, которая описывала бы текущие реалии и предлагала будущее, за которое стоит бороться». От себя я бы еще добавил такие характеристики, как осознание собственной истории в контексте ситуации и способность оказать содействие вовлеченным в нее участникам, во-первых, в построении логических связей между прошлым, настоящим и будущим и, во-вторых, объединении их собственных историй с историями организации, рынка и клиентов.
В процессе обучения лидерству я фокусируюсь на трех главных целях:
(1) прозрачность – помочь лидерам создать систему принятия личных решений, которая поможет им лавировать в море неясности по поводу того, какая именно история рассказывается и для кого;
(2) осмысленность – помочь лидерам понять, насколько неформальные и формальные истории важны в их организации и сообществе;
(3) влияние – помочь лидерам найти их собственный голос, по-настоящему услышать голоса других и объединить их для написания общей истории, в которую люди могли бы поверить и быть вовлеченными.
Для лидеров финансовой сферы это зачастую означает переход от простой передачи неких данных и информации к (1) генерированию смысловых, предусматривающих и побуждающих к действию советов, (2) созданию положительного воздействия в текущей ситуации, и (3) оказанию влияния для осуществления, а также непосредственное участие в реализации наилучших сценариев развития событий. Когда все эти условия соблюдаются, сотрудники обретают возможность в более полной мере осуществлять свой вклад в успех организации. И наоборот, если вышеописанные условия не достигаются или не обеспечиваются, все усилия могут пойти насмарку.
Далее я расскажу об одном из инструментов, который мы используем в наших программах. Это простой способ подготовить важное сообщение, начав с ключевого понимания ситуации, вокруг которого выстраиваются все остальные аспекты. Этот процесс является итеративным, в том смысле, что по мере углубления вашего понимания четырех его элементов вы начинаете оказывать обогащающее влияние на других его участников. Недавно я воспользовался этим инструментом в работе с главным исполнительным директором и более 300 руководителей и консультантов по внедрению изменений в очень крупном банке, с тем чтобы помочь им донести до коллектива информацию о совершенно новом корпоративном видении.
iMap
- Понимание (Insight): Какое уникальное значение и ценность я могу добавить к этой ситуации?
- Сообщение (Message): Каковы мои 1-2 ключевых пункта? Как лучше всего донести их до слушателей?
- Аудитория (Audience): Кто является моей аудиторией? Каким образом они воспримут мое сообщение? Что им необходимо?
- Цель (Purpose): Каких в конечном итоге действий я от них ожидаю? Какое влияние это окажет на бизнес?
После того как руководитель подготовит свою iMAP, наступает момент для выстраивания структуры самого сообщения. Мы предлагаем им делать это в рамках концепции Пяти Шагов - Действий. Они основаны на исследовании профессора Карла Вика о коммуникациях ситуаций с высоким уровнем рисков и на моем исследовании в области коммуникаций ключевых изменений и перемен.
Пять шагов:
Шаг-действие 1: Вот с чем мы имеем дело (что это).
Предложите им какой-нибудь пусковой сигнал или вопрос, который привлечет их внимание и при этом даст ясное описание ситуации. Будьте готовы брать на себя ответственность. Вовлекайте их в процесс обмена информацией, чтобы они хотели услышать больше и продолжали оставаться вовлеченными. Ваше уникальное понимание ситуации играет здесь крайне важную роль.
Шаг-действие 2: Вот что, я думаю, нам надо сделать (что может быть).
Определите ключевую проблему и вашу основную мысль. Убедитесь в том, что ваши слушатели понимают, что от них требуется, и находят самих себя в вашей истории.
Шаг-действие 3: Вот почему это надо сделать (что имеет значение). Обратитесь к внутренним и внешним ресурсам ваших слушателей, чтобы они смогли справиться с вызовами, которые их ожидают впереди. Обогатите их мотивацию конкретными примерами (рассматривая и оценивая риски и выгоды) и ясностью стоящей перед ними цели.
Шаг-действие 4: Вот на чем необходимо сосредоточиться (что потребуется).
Направьте энергию слушателей на сохранение сфокусированности на приоритетах и поддержании набранной динамики. Здесь от вас потребуется хороший уровень понимания вашей аудитории.
Шаг-действие 5: Теперь расскажите мне, что вы об этом думаете (что работает).
Пригласите слушателей поделиться ответными мыслями, понять ответственность и создать условия для достижения успеха. Здесь нужно вовлечь вашу команду и направить ее в нужном направлении, убедившись, что у нее есть все необходимые ингредиенты для достижения успеха.
Финансовый директор одного крупного банка попросил предложить ему адаптированную для него версию разработанной мной программы развития лидерства. Целью программы должно было стать увеличение влияния финансового департамента на процесс принятия решений в банке за счет улучшения презентационных навыков сотрудников этого подразделения. Используя принципы интегрированного развития, мы определили, что для участия в программе будут допущены только те сотрудники, кто подготовит серию слайдов для важной предстоящей презентации. Первый день мы провели, помогая им сократить достаточно длинный документ до четырех слайдов, используя вышеописанную структуру построения истории. Тренеры переключались из роли преподавателя в роль коуча и наоборот, до тех пор, пока каждый участник не ушел с полностью переработанным документом и более ясным пониманием того, как сделать презентацию, которая окажет воздействие на слушателя.
В течение шести недель участники программы испытывали новый подход к работе с исходным документом и другими документами. Вернувшись на наш тренинг на полдня, они поделились своим опытом и информацией о глубоких сдвигах, которые они наблюдали. Основываясь на сложившемся новом понимании, мы предложили им несколько целенаправленных упражнений для того, чтобы сократить их презентацию до одного слайда. Финансовые директора группы пришли в конце нашей утренней сессии и у каждого из участников было две минуты, чтобы представить свою работу своему руководителю. Важно отметить, что все они делали презентации о реальных ситуациях и предлагали реальные решения и рекомендации – зачастую в отношении сумм, составляющих миллионы долларов. Когда все закончили свои выступления, один из финансовых директоров отметил: «Если мы будем общаться таким образом почаще, мы выведем наш банк на совершенно новый уровень».
Переведено Ириной Туралиевой
Если вы хотите достичь отличных результатов быстро...
Если вы хотите достигать ваших целей легко и оказывать позитивное влияние на окружающих вас людей...
Если вы хотите узнать больше...
Вы можете заказать программу «Корпоративные коммуникации» у Ирины Туралиевой. Данная программа помогает улучшению коммуникаций в организации и построению культуры компании на основе доверия и эффективного общения. Ирина прошла обучение и получила сертификацию у Джудит Е. Глэйзер, автора концепции Разговорного Интеллекта® (C-IQ)®. На данный момент в мире есть всего 250 человек, кто получил профессиональную сертификацию от Джудит Е. Глэйзер. Сейчас Ирина проходит обучение у Дэвида Дрейка – автора данной статьи.